El Principio de Peter: Jerarquiología y Política

La historia de la Humanidad es un inmenso mar de errores en el que, de vez en cuando, pueden encontrarse unas cuantas verdades.

Cesare Beccaria

 

Hemos visto cómo funciona el Principio de Peter en algunas jerarquías sencillas, sistemas escolares, fábricas, talleres de reparación de automóviles, etc. Examinemos ahora las jerarquías, más complejas, de la política y el Gobierno.

Durante una de mis conferencias, un estudiante latinoamericano, César Inocente, dijo: 
—Profesor Peter, me temo que la respuesta a lo que yo quiero saber no la pueden dar mis estudios. No sé si el mundo esta gobernado por hombres inteligentes que no están engañando o por imbéciles que no se recatan de serlo.
La pregunta de Inocente compendia los pensamientos y sentimientos que muchos han expresado. Las ciencias sociales   suministrar respuestas consistentes.

Hasta el presente, ningún politicólogo ha analizado satisfactoriamente el funcionamiento de los Gobiernos, ni ha predicho con exactitud el futuro político. Los marxistas han errado en análisis tanto como los teóricos capitalistas. Mis estudios sobre jerarquiología comparada han puesto de manifiesto que los sistemas capitalista, socialista y comunista se caracterizan por la misma acumulación de personal superfluo e incompetente. Aunque mi investigación se halla todavía incompleta, presento a continuación los resultados de la misma a manera de informe provisional. Si consigo los fondos necesarios, completaré mi investigación sobre la jerarquiología comparada. Realizado esto, me propongo estudiar la jerarquiología universal.

 

INFORME PROVISIONAL

En toda crisis política o económica, una cosa es segura. Muchos ilustres expertos prescribirán muchos remedios diferentes.
El presupuesto no se nivela; A dice: «Elevad los impuestos». B clama: «Reducid los impuestos».

Hay disturbios en las calles. E propone que se concedan subvenciones para ayuda de los pobres; F pide la adopción de medidas favorables a los ricos.
Otra potencia hace gestos amenazadores. G dice: «Desafiadla». H dice: «Apaciguadla».

 

¿Por qué la confusión?

1) Muchos de los expertos han alcanzado en la actualidad su nivel de incompetencia: su consejo es desatinado e irrelevante.
2) Algunos de ellos tienen teorías  válidas, pero son incapaces de llevarlas a la práctica.
3) En cualquier caso, ni las propuestas sensatas ni las insensatas pueden ser puestas eficientemente en práctica, debido a que la  maquinaria de gobierno es una vasta serie de entrecruzadas jerarquías, surcadas de incompetencia en todas direcciones.

Consideremos dos de las ramas de Gobierno: el Parlamento, que crea las leyes, y el Ejecutivo que, por medio de su ejército de funcionarios, trata de hacerlas cumplir.

EL PARLAMENTO

La mayoría de los Parlamentos modernos —aun en los países  no democráticos— son elegidos  por voto popular.
Cabría pensar que los votantes, por su propio interés, reconocerían y elegirían a los estadistas   para que los representasen en la capital. Ésa es, en efecto la teoría simplificada del Gobierno representativo. En realidad, el proceso es algo más complicado.
En la actualidad la política se halla dominada por el sistema de partidos. Hay países que solamente tienen un único partido oficial; otros tienen dos; otros tienen varios. El partido político suele ser ingenuamente descrito como un grupo de personas de ideas semejantes que cooperan en promover sus intereses comunes. Esto ya no es válido. Esa función se halla hoy día enteramente desarrollada por los pasillos, y hay tantos pasillos como intereses especiales.
El partido político existe hoy primariamente como aparato para la selección de candidatos y para conseguir su elección.

 

Una raza a extinguir

Desde luego, de vez en cuando  un candidato «independiente» resulta elegido gracias a su propio esfuerzo, sin contar con el apoyo de ningún partido. Pero debido al enorme gasto de las campañas políticas este fenómeno es muy raro en los niveles local y regional, y desconocido en las elecciones nacionales. Puede decirse que, en la política moderna, compete a  los partidos la selección de candidatos.

 

La jerarquía del partido

Todo partido, como cualquier miembro de ellos sabe, es una jerarquía. Cierto que la mayoría de sus miembros trabajan sin percibir remuneración alguna a cambio, y que, incluso, pagan por  ese privilegio, pero existe, no obstante, una bien delineada estructura de grados y un definido sistema de ascenso de un grado a otro.
He expuesto el Principio de Peter en su aplicación a los trabajadores a sueldo. A continuación verá usted que también es válido en este tipo de jerarquías.
En un partido político, como en una fábrica o en un ejército, la competencia en un grado es requisito para el ascenso al siguiente.  Un competente captador de votos a domicilio resulta elegible para el ascenso; puede que se le permita organizar un equipo de captadores de votos.
El captador ineficaz o antipático continúa llamando  a las puertas y alienando votantes.
Un rápido rellenador de sobres puede esperar llegar a jefe de un equipo de rellenadores de sobres; un incompetente rellenador de sobres continuará rellenando sobres lenta y torpemente, metiendo dos octavillas en unos, ninguna en otros, doblándolas mal, dejándolas caer al suelo, etc., tanto tiempo como permanezca en el partido.
Un competente recaudador de fondos puede ser ascendido a miembro del comité que designa al candidato.
Aun siendo un buen pedigüeño, tal vez no sea competente para juzgar a los hombres como legisladores y tal vez apoye a un candidato incompetente.
Aunque la mayoría de los miembros del comité de designación se componga de competentes jueces de hombres, este comité seleccionará al candidato, no por su potencial sabiduría como legislador, ¡sino por su presunta capacidad para ganar las elecciones!

 

El gran paso: candidato a legislador

En pasados tiempos, cuando las grandes concentraciones de masas decidían los resultados de las elecciones, y la oratoria era un noble arte, un orador fogoso podía ser nombrado candidato por un partido, y el mejor orador de todos los candidatos podía obtener el escaño. 
Pero, naturalmente, la capacidad de hechizar, de divertir, de inflamar a una multitud de diez mil votantes con los gestos y con la voz no llevaba consigo la capacidad de pensar juiciosamente, de deliberar serenamente y de votar sabiamente sobre los asuntos de la nación.
Con el desarrollo de las campañas electrónicas, un partido puede nombrar como candidato al hombre que mejor aspecto ofrezca en la televisión. Pero la capacidad de dar ―con ayuda del maquillaje y la iluminación— una imagen atractiva en una pantalla fluorescente no constituye garantía alguna de una competente actuación en el Parlamento.
Muchos hombres, bajos los antiguos y los nuevos sistemas, han dado el paso ascendente de candidato a legislador, sólo para alcanzar su nivel de incompetencia.

Incompetencia  en el Parlamento

El parlamento mismo es una jerarquía. Un representante elegido que se revela incompetente como parlamentario no obtendrá ningún ascenso.
Pero un legislador ordinario competente es elegible a un puesto de mayor poder, miembro de un importante comité, presidente de comité o, en ciertos sistemas, ministro del Gobierno. También en cualquiera de estos grados el ascendido puede ser incompetente.
Vemos, pues, que el Principio de Peter controla todo el brazo legislativo del Gobierno, desde el miembro más humilde del partido hasta los que ocupan los más elevados puestos electivos. Cada uno tiende a elevarse hasta su nivel, y cada puesto tiende, con el tiempo, a ser ocupado por alguien incompetente para desempeñar sus deberes.

 

EL EJECUTIVO

Le parecerá ya a usted evidente que el Principio se aplica también a la rama ejecutiva: departamentos ministeriales, direcciones generales, agencias y delegaciones a nivel nacional, regional y local. Todos, desde las fuerzas de Policía hasta las Fuerzas Armadas, son rígidamente jerarquías de empleados a sueldo, y todas se hallan necesariamente sobrecargadas de incompetentes que no pueden realizar su trabajo, no pueden ser ascendidos, pero no pueden ser excluidos.
Cualquier gobierno, sea una democracia, una dictadura o una burocracia comunista o de libre empresa, caerá cuando su jerarquía alcance un intolerable estado de madurez ¹.

1. La eficiencia de una jerarquía es inversamente proporcional a su cociente de madurez, C.M.

CM =  (N° total de empleados en nivel de incompetencia x 100)/(N° total de empleados en la jerarquía)

Evidentemente, cuando CM sea igual a 100, no se realizará ningún trabajo útil.

Igualitarismo e imcompetencia

La situación es peor en la actualidad que cuando los nombramientos de funcionarios civiles y militares se efectuaban por favoritismo. Esto tal parezca herético en una era de igualitarismo, pero permítanme explicarlo.
Consideremos un país imaginario llamado Cabezovia, en el que son totalmente desconocidos los exámenes para acceso a la Administración, la igualdad de oportunidades y el ascenso por mérito. Cabezovia tiene un rígido sistema de clases, y los grados elevados de todas las jerarquías ―el Gobierno, la industria, las Fuerzas Armadas, la Iglesia— se hallan reservados a los miembros de la clase dominante.
Observará usted que evito la expresión «clase alta»; ese término tiene desafortunadas connotaciones. Se le considera generalmente referido a una clase que es dominante por razón de nacimiento o noble.
Pero mis conclusiones se aplican también a sistemas en los que la clase dominante se halla separada de la clase subordinada por diferencias de religión, estructura, raza, idioma, dialecto o afiliación política.

No importa cuál de todos éstos sea el criterio de Cabezovia: el hecho importante es que el país tiene una clase dominante y una clase subordinada.    Este diagrama representa una jerarquía típica cabezoviana que tiene la clásica estructura piramidal:

 

Los grados inferiores ―la zona designada CS— se hallan ocupados por empleados de la clase subordinada. Por muy brillante que cualquiera de ellos pueda ser, ninguno es elegible para elevarse por encima de BC, la barrera de clase.Los grados superiores ―la zona designada CD― se hallan ocupados por empleados de la clase dominante. No comienzan sus carreras en la base de  la jerarquía, sino en el nivel de la barrera de clase.

Ahora bien, en la zona CS, es evidente que muchos empleados nunca podrán elevarse a una altura suficiente para alcanzar su nivel de incompetencia, porque ello se lo impide la barrera de clase. Pasarán toda su carrera trabajando en tareas que son capaces de desempeñar bien. Nadie es ascendido fuera de la zona CS, por lo que esta zona conserva, y utiliza continuamente, a sus empleados competentes. 
Evidentemente, pues, en los grados inferiores de una jerarquía el mantenimiento de una barrera de clase garantiza un nivel de eficiencia mayor que el que podría existir sin tal barrera.

Contemplemos ahora la zona CD, situada por encima de la barrera de clase. Como ya hemos visto, las perspectivas de un empleado de alcanzar su nivel de incompetencia son directamente proporcionales al número de grados existentes en la jerarquía; cuantos más grados, más incompetencia. A todos los efectos prácticos, la zona CD forma una jerarquía cerrada de unos pocos grados. Evidentemente, pues, muchos de sus empleados nunca alcanzarán su nivel de incompetencia.
Además, la perspectiva de comenzar desde un punto próximo a la cúspide de la pirámide atraerá a la jerarquía a un grupo de brillantes empleados que jamás habrían acudido allá si se hubieran visto obligados a comenzar desde la base.

Examinemos la situación de otro modo. En el capítulo IX, consideraré los estudios de eficiencia y demostraré que la única forma eficaz de incrementar la eficiencia en una jerarquía consiste en la infusión de sangre nueva en sus niveles superiores. En la mayoría de los sistemas actuales tal infusión tiene lugar a intervalos, después de una reorganización, por ejemplo, o en períodos de de rápida expansión. Pero en las jerarquías cabezovianas es un proceso continuo: nuevos empleados están entrando regularmente a un alto nivel, por encima de la barrera de clase.
Evidentemente, pues, en las zonas CS y CD, por debajo y por encima de la barrera de clase, las jerarquías cabezovianas son más eficientes que las de una sociedad sin clases o igualitaria.

UN SISTEMA DE CLASES CONTEMPORÁNEO

Antes de que se me acuse de recomendar el establecimiento de un sistema de clases, permítaseme señalar que ya tenemos uno. Sus clases se basan, no en el nacimiento, sino en el prestigio de la Universidad a que uno ha asistido. Por ejemplo, al hablar de un graduado de Harvard se dice que es «un hombre de Harvard», pero no se menciona para nada la Universidad cuando es otra carente de renombre. En algunas jerarquías, el graduado de la Universidad desconocida —por competente que sea— no tiene las mismas oportunidades de ascenso que el graduado de la institución prestigiosa.
La situación está cambiando. Existe una acusada tendencia a hacer del título universitario requisito previo para  poder ocupar cada vez más puestos, aun en los grados más bajos de ciertas jerarquías. Esto debería aumentar el potencial de ascenso de todos los titulados y, por consiguiente, disminuir el valor de clase del título prestigiado.
Mis estudios personales sobre este fenómeno, debido a esa lamentable escasez de fondos, son incompletos, pero aventuraré la predicción de que, con el paso de los años, cada graduado universitario irá teniendo más oportunidades de alcanzar su nivel de incompetencia, ya sea al servicio de empresas privadas o del Gobierno.

Dr. Lawrence Peter y Raymond Hull, El Principio de Peter. Tratado sobre la incompetencia o por qué las cosas van siempre .lɐɯ, traducción de Adolfo Martín, Ediciones Orbis, S.A., Barcelona, España, 1985, págs 89-100

 

Notas

La foto de la ilustración en la página 94 y la ilustración de la página 97 son de mi parte. 

Es un problema poner imágenes u operaciones matemáticas porque Word y otros programas hacen trabajar de más y hay que colocarlas como buenamente se pueda.

 

Recatar.- Mostrar recelos en tomar una resolución. Sinónimos: contenerse, moderarse dominarse,, refrenarse, reportarse.

Politicólogo.- Sinónimo: Polítólogo.- Especialista en politología:  Disciplina que estudia la teoría política. 

Superfluo.- No necesario, que está de más.
Sinónimos: innecesario, prescindible, supervacáneo, sobrante, inútil, etc.

Alienar.- Sinónimos: enloquecer, trastornar, desequilibrar, alienar, delirar, chiflarse, ensimismar, abstraerse, desatinar; vender, transferir, ceder, etc.; embelesar,  fascinar, producir asombro; Desposeerse, privarse de algo. Apartarse del trato que se tenía con alguien, por haberse entibiado la relación de amistad.

Pedigüeño.- Que pide con frecuencia e importunidad. Sinónimos: sablista, sableador, sacacuartos, garronero, pedilón, pedinche, pediche, pidiche. DLE RAE

El Principio de Peter

Por Dr. Lawrence J. Peter y Raymond Hull

 

Empiezo a pensar que hay gato encerrado

Miguel de Cervantes 

Cuando yo era pequeño, se me enseñaba que los hombres de posición elevada sabían lo que hacían. Se me decía: «Peter, cuanto más sepas, más lejos llegarás». Así, pues, continué estudiando hasta graduarme y, luego, entré en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo título académico. Durante mi primer año de enseñanza, me  sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales. Las principales preocupaciones del inspector se reducían a que ningún grupo minoritario, por fanático que fuese, resultara jamás ofendido, y que todos los impresos oficiales fueran presentados dentro del plazo estipulado. La educación de los niños parecía estar muy alejada de la mente del administrador.

Al principio pensé que esto se debía a un defecto especial del sistema escolar en que yo daba clases, por lo que solicité ser destinado a otro distrito. Cumplimenté los impresos especiales, adjunté los documentos exigidos y me sometí a todos los trámites burocráticos. ¡Pocas semanas después, me fue devuelta mi solicitud con todos los documentos! 

No, no había nada malo en mis credenciales; los impresos estaban correctamente cumplimentados; un sello oficial mostraba que habían sido recibidos en perfecto estado. Pero la carta que les acompañaba decía: «Los nuevos reglamentos establecen que estos impresos no pueden ser aceptados por el Departamento de Educación a menos que hayan sido certificados en el servicio de Correos para garantizar su entrega. Le ruego que vuelva a cursar la documentación al Departamento, cuidando esta vez de hacerlo por correo certificado».
Empecé a sospechar que el sistema escolar no poseía el monopolio de la incompetencia. Al pasar la vista en derredor, advertí que en todas las organizaciones había  un gran número de personas que no sabían desempeñar sus cometidos.

 

Un fenómeno universal

La incompetencia ocupacional se halla presente en todas partes. ¿Se ha dado usted cuenta? Probablemente, todos nos hemos dado cuenta.

Vemos políticos indecisos que se las dan de resueltos estadistas, y a la «fuente autorizada» que atribuye su falta de información a «imponderables de la situación». Es ilimitado el número de funcionarios públicos que son indolente e insolentes; de jefes militares cuya enardecida retórica queda desmentida por su apocado comportamiento, y de gobernadores cuyo innato servilismo les impide gobernar realmente. En nuestra sofisticación, nos encogemos virtualmente ante el clérigo inmoral, el juez corrompido, el abogado incoherente, el escritor que no sabe escribir y el profesor de inglés que no sabe pronunciar. En las Universidades vemos anuncios redactados por administradores cuyos propios escritos administrativos resultan lamentablemente confusos, y lecciones dadas con voz que es un puro zumbido por inaudibles e incomprensibles profesores.

 

Viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías ―políticas, legales, educacionales e industriales—, formulé la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados. Así comenzó mi reflexivo estudio de las formas en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo que les sucede después del ascenso.

Para mis datos científicos, fueron recogidos centenares de casos. He aquí tres ejemplos típicos.

 

SECCIÓN GOBIERNO MUNICIPAL, CASO N° 17

J. S. Cortés  era encargado de la conservación y el mantenimiento del departamento de obras públicas de Buenavilla. Los funcionarios municipales le tenían en gran estima. Todos alababan su perenne afabilidad. 
«Me agrada Cortés ―decía el superintendente de obras—. Tiene buen juicio, y siempre se muestra atento y afable». 
Este comportamiento resultaba adecuado para el puesto que ocupaba Cortés: no era de su incumbencia hacer política, así que no tenía por qué manifestarse en desacuerdo con sus superiores.
El superintendente de obras se jubiló, y Cortés le sucedió. Transmitía a su encargado cualquier sugerencia que le llegara desde arriba. Los conflictos de política resultantes, y el continuo cambio de planes, no tardaron en desmoralizar al departamento. Llovían las quejas por parte del alcalde y los demás funcionarios, los contribuyentes y el sindicato de trabajadores.
Cortés continúa diciendo «sí» a todo el mundo, y lleva presurosamente mensajes de un lado a otro entre sus superiores y sus subordinados. Nominalmente es superintendente, pero en realidad hace el trabajo de mensajero. El departamento de conservación suele cerrar con déficit el presupuesto, y, sin embargo, no llega a cumplir su programa de trabajo. En resumen, Cortés, un encargado competente, se convirtió en un superintendente incompetente.

 

SECCIÓN INDUSTRIAL DE SERVICIOS, CASO N° 3

E. Diestro era un aprendiz excepcionalmente trabajador e inteligente del taller de reparaciones «G. Reece y Compañía», y no tardó en ascender a mecánico especialista. En este puesto, demostró una extraordinaria habilidad para diagnosticar oscuras averías e hizo gala de una paciencia infinita para arreglarlas. Fue ascendido a encargado del taller.
Pero aquí su amor a la mecánica y a la perfección se convirtió en un inconveniente. Emprenderá cualquier tarea que le parezca interesante, por mucho trabajo que haya en el taller. «Vamos a ver qué se puede hacer», dice. No dejará un trabajo hasta quedar plenamente satisfecho de él.
Se entromete constantemente. Raras veces se le encuentra en su puesto. Generalmente está con la nariz metida en un motor desmantelado, mientras el hombre que debería estar haciendo ese trabajo se encuentra de pie mirando, y los demás obreros permanecen sentados esperando que se les asignen nuevas tareas.
Como consecuencia, el taller se halla sobrecargado de trabajo, siempre desorganizado, y los plazos de entrega se incumplen con frecuencia.
Diestro no puede comprender que al cliente medio le importa muy poco la perfección. ¡Lo que quiere es que le devuelvan puntualmente su coche! No puede comprender que a la mayoría de sus hombres les interesa menos los motores que los cheques de su sueldo. En consecuencia, Diestro se ve siempre en dificultades con sus clientes, con sus subordinados. Era un mecánico competente, pero ahora es un encargado incompetente.

 

SECCIÓN MILITAR, CASO N° 8

Consideremos el caso del famoso y recientemente fallecido general A. Buenaguerra. Su modales cordiales y sencillos, su desdén hacia las pejigueras de los reglamentos y su indudable valor personal le convirtieron en el ídolo de sus hombres.
Él les condujo a muchas y merecidas victorias. 
Cuando Buenaguerra fue ascendido a mariscal de campo tuvo que tratar, no con soldados corrientes, sino con políticos y generalísimos aliados.
Le era imposible ajustarse al protocolo necesario. No podía pronunciar las cortesías y adulaciones convencionales.  Discutía agriamente con todos los dignatarios y dio en pasarse días tendido en su remolque, embriagado y sombrío. La dirección de la guerra pasó de sus manos a las de sus subordinados. Había sido ascendido a un puesto para cuyo desempeño era incompetente.

¡Una pista importante!

Con el tiempo, vi que todos estos casos tenían una característica común. El empleado había sido promovido de una posición de competencia a una posición de incompetencia. Comprendí que, tarde o temprano, esto podría sucederle a cualquier empleado en   cualquier jerarquía.

SECCIÓN CASOS HIPOTÉTICOS, CASO N° 1
Supongamos que es usted dueño  de una fábrica de  moldeado de píldoras, «Píldoras Perfectas, S.A.» Su jefe de personal muere de una úlcera perforada. Necesita usted un sustituto.

Usted, naturalmente, vuelve la vista a los moldeadores de que dispone.
La señorita Óvalo, la señora Elipse, el señor Cilindro y el señor Cubo manifiestan todos diversos grados de incompetencia. Quedarán ,como es lógico, descalificados para el ascenso. Usted elegirá ―en igualdad de circunstancias― a su moldeador más competente, el señor Esfera, y le ascenderá a jefe de personal.

Supongamos ahora que el señor Esfera acredita su competencia como jefe de personal. Más tarde, cuando su supervisor general, Rombo, ascienda a gerente, Esfera será elegible para ocupar su puesto.
Si, por el contrario, Esfera es un jefe de personal incompetente, no obtendrá más ascenso. Ha llegado a lo que yo llamo su «nivel de incompetencia».Seguirá donde se encuentra hasta el final de su carrera.

Algunos empleados,como Elipse y Cubo, alcanzan un nivel de incompetencia en el grado más bajo, y nunca son ascendidos. Otros, como Esfera (suponiendo que no sea un jefe de personal satisfactorio), lo alcanzan después de un solo ascenso.
E. Diestro, el encargado del taller de reparaciones, alcanzó su nivel de incompetencia en el tercer grado de la jerarquía. El general Buenaguerra alcanzó su nivel de incompetencia en la cúspide misma de la jerarquía.

De este modo, mi análisis de centenares de casos de incompetencia  me llevó a  formular el Principio de Peter:

EN UNA JERARQUÍA, TODO EMPLEADO TIENDE A ASCENDER HASTA SU NIVEL DE INCOMPETENCIA.

¡Una nueva ciencia!

Habiendo formulado  el Principio, descubrí que, inadvertidamente, había fundado una nueva ciencia, la jerarquiología, el estudio de las jerarquías.

El término «jerarquía» fue empleado originariamente para describir el sistema de gobierno de la Iglesia por medio de sacerdotes escalonados en grados. El significado actual incluye a toda organización cuyos miembros o empleados se hallan dispuestos por orden de rango, grado o clase.

La jerarquiología, no obstante ser una disciplina reciente, parece tener una gran aplicabilidad en los campos de la administración pública y privada (…) 

Unos cuantos excéntricos tratan de no verse insertos en jerarquías, pero todos cuantos participan en el comercio, la industria, el sindicalismo, la política, el Gobierno, las fuerzas armadas, la religión y la educación se hallan inmersos en ellas. Todas se encuentran regidas por el Principio de Peter.

Desde luego, muchos  de ellos pueden conseguir uno o dos ascensos, pasando de un nivel de competencia a otro nivel superior de competencia. Pero la competencia en ese nuevo puesto les califica para otro nuevo ascenso. Para cada individuo, para usted, para mí, el ascenso final lo es desde un nivel de competencia a un nivel de incompetencia.

En consecuencia, dado un lapso de tiempo suficiente ―y supuesta la existencia de un suficiente número de grados en la jerarquía—, todo empleado asciende a, y permanece en, su nivel de incompetencia. El Colorario de Peter dice: 
Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones.

¿Quién hace girar las ruedas?

Naturalmente, rara vez encontrará usted un sistema en el que todos los empleados hayan alcanzado su nivel de incompetencia. En la mayoría de los casos, se está haciendo algo para contribuir a los ostensibles fines para los que existe la jerarquía.
El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado su nivel de incompetencia.


Dr. Lawrence Peter y Raymond Hull, El Principio de Peter. Tratado sobre la incompetencia o por qué las cosas van siempre .lɐɯ, Colección Biblioteca de la Empresa N° 10, traducción de Adolfo Martín, Ediciones Orbis, S.A., Barcelona, España, 1985, págs 25-34

Notas

Las cursivas son de los autores y algunas negritas son mías. 

La ilustración corresponde a la página 28.

Incompetencia.- Falta de competencia o de jurisdicción.
Sinónimos: ineptitud, incapacidad, torpeza, ineficacia, impericia, ignorancia, inutilidad, negligencia, nulidad.

Pejiguera.- Fastidioso, latoso o excesivamente exigente. Sinónimos: puntilloso, quisquilloso, exigente, minucioso, escrupuloso.

Cosa que, sin aportar gran provecho, acarrea problemas y dificultades. DLE RAE

Las razones que explican por qué hay tantas personas incompetentes en su trabajo

Por David Robson

BBC WorkLife

 

 

¿Te has preguntado alguna vez por qué el mundo está lleno de personas que son terriblemente incompetentes justo en el trabajo que les pagan por hacer? 

Si es así, el educador Laurence J. Peter puede tener la respuesta.

En su trabajo como maestro en los años 40 en Canadá, Peter quedó perplejo ante la ineptitud de sus pares y sus superiores.

• Qué es "el principio de Peter" por el que un excelente trabajador no siempre es el mejor gerente

Se había presentado a un puesto en una nueva escuela de su distrito y se encontró con que le devolvieron todos sus documentos.

No había nada malo en ellos, pero el Departamento de Educación le informó que no podían aceptarlos porque no habían sido registrados como envío seguro en la oficina de correos, a pesar de que, evidentemente, habían llegado.

¿Cómo alguien lo suficientemente estúpido para crear esta regla podía trabajar en el Departamento de Educación?

Pronto Peter observó este comportamiento estúpido en muchos otros ámbitos (en la política, el periodismo, el ejército, etc.).

"La incompetencia laboral está en todos lados", escribió en un libro sobre el tema que se convirtió en un éxito de ventas.

El libro, publicado en 1969, intentaba explicar el porqué.

En opinión de Peter, la mayoría de las personas fueron promovidas en función de su desempeño en el momento del ascenso, sin considerar realmente su capacidad para asumir una mayor responsabilidad.

El resultado es que podemos ser menos buenos en nuestro nuevo puesto que en el que hacíamos antes.

A medida que subimos uno, dos o tres escalones en la progresión laboral, nuestro desempeño puede ser tan malo que impida que consigamos otra promoción.

En este punto, habremos alcanzado nuestros límites y no podremos mejorar más. Por eso acabamos irritando a nuestros colegas y clientes con nuestra incapacidad para cumplir con nuestro trabajo.

"Cada empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia", escribió Peter y llamó a esta ley "Principio de Peter". 

El texto era mayormente satírico y sólo recientemente organizaciones científicas y psicólogos pusieron a prueba su fundamento para confirmar su veracidad.


Altos Niveles de Incompetencia

La evidencia más fuerte en favor de la teoría de Peter viene de un estudio reciente realizado en 131 compañías que utilizaban un mismo programa para medir el desempeño directivo, con lo cual pudieron recoger datos de cerca de 39.000 vendedores, de los cuales 1.553 habían sido promovidos a puestos de responsabilidad a lo largo de seis años.

• ¿Por qué hay tantos jefes malos que no saben gestionar sus equipos?

Como era de esperar, los investigadores encontraron que los mejores vendedores tendían a ser ascendidos. Para evaluar su aptitud para el nuevo puesto directivo, los investigadores examinaron el efecto de este cambio en los miembros de su equipo.

"Los gerentes están a cargo de capacitar, asignar y dirigir a sus empleados de ventas", señala Kelly Shue de la Escuela de Administración de Yale, en Estados Unidos.

"Por eso, para entender si alguien es buen gerente, analizamos en qué medida logran mejorar o cambiar el desempeño de sus subordinados".

Si los candidatos que antes tenían un rendimiento alto son realmente competentes en el nuevo trabajo es de esperar que haya un aumento en el rendimiento promedio de todo el equipo.


Sin embargo, eso no fue lo que observó Shue.

Los gerentes que habían sido muy buenos vendedores tendían a no traer ninguna mejora significativa para sus colegas, mientras que los que tenían antes un desempeño más bajo solían ser mucho mejores para aumentar el promedio de ventas dentro del equipo.

Hay muchas razones potenciales para explicar esto, dice Shue.

La motivación personal -incluso la agresividad- que se necesita para impulsar las propias ventas no se traduce necesariamente en habilidades que se requieren para motivar a otros, por ejemplo.

"Puede que el tipo de experiencias o el tipo de personas a las que les atrae vender mucho y también trabajar solos sea lo que haga que resulten menos efectivos como directivos", añade.

• ¿Cuánto tiempo debes quedarte en un mismo trabajo?

Shue también descubrió que los vendedores que trabajan bien en forma colaborativa tienden a ser mejores gerentes. 

Aunque aún no tiene datos, Shue sospecha que los problemas descritos por el Principio de Peter también se dan en campos como la ciencia, la tecnología y la ingeniería.

Y, como Peter señaló en su libro, el aumento del número de gerentes incompetentes también se da en el mundo académico y en la educación.

"El mejor investigador o la persona que es mejor enseñando puede que no sea el mejor decano de una escuela", afirma Shue.

¿Quién es el Jefe?

 
Con esta información podríamos concluir que deberíamos pasar por alto el desempeño actual de una persona y promoverla solo atendiendo a factores como sus aptitudes para las relaciones interpersonales.

Pero eso también tiene un precio.

La posibilidad de una promoción es un incentivo positivo para muchos, y eso mejora su desempeño personal. Eliminar esa motivación podría reducir la productividad en la fuerza de trabajo.

También existe la sensación de desencanto que surge después de que un colega poco inspirador recibe una promoción antes que uno.

La realidad es que a menudo nos resulta tranquilizador que nos dirija una persona que ya ha demostrado su propia competencia en el trabajo, como descubrió recientemente Amanda Goodall, de la Escuela de Negocios Cass, en Londres.

A diferencia de Shue, Goodall no tomó en cuenta medidas objetivas de desempeño, sino que examinó cómo los empleados se sienten frente a sus jefes (si están frustrados con aspectos como la dificultad en la comunicación, por ejemplo).

• Por qué cada vez más trabajadores abandonan su empleo pese a haber obtenido un gran ascenso

Tras analizar información de un sondeo europeo realizado entre 28.000 trabajadores, Goodall descubrió que solo el 13% estaba infeliz con su supervisor actual (un número sorprendentemente bajo en función del énfasis de los medios en cuanto a la prevalencia de jefes espantosos).

Goodall constató que la queja más común era que los jefes carecían de conocimiento especializado.

Su hallazgo concuerda con investigaciones anteriores que mostraron que la competencia técnica de un jefe es un indicador fuerte de la satisfacción de los empleados.

Managers Generalistas 

Más allá de las razones específicas de este descontento, la investigación de Goodall cuestiona el valor de los gerentes "generalistas" que pasan de empresa a empresa sin un conocimiento específico de un área en particular.

"Existe la creencia de que si haces un MBA u otro tipo de formación directiva te conviertes automáticamente en un buen gerente, pero nuestra evidencia muestra que ese no es el caso en absoluto", señala Goodall.

En el cuidado de la salud, por ejemplo, "mucha gente piensa que hay que dejar a los médicos ocuparse de la medicina y dejar a los gerentes el manejo de los hospitales, pero la investigación muestra que eso es un error".

"Necesitas médicos para liderar a otros médicos, porque ellos entienden lo que necesitan en términos de ser un empleado".

El Dilema de las Contrataciones 

Todo esto plantea un serio dilema para las empresas a la hora de hacer contrataciones.

Si se centran mucho en el desempeño actual corren el riesgo de promover a alguien a quien le costará crear una estrategia directiva; si se centran demasiado en otras cualidades, la falta de pericia técnica de esa persona puede desmotivar al resto del personal.

Claramente hace falta encontrar un equilibrio entre ambos.

Una solución sería cambiar la jerarquía en la compañía. Shue sugiere que más compañías deberían considerar distintos tipos de promociones, en vez de la típica escalera en la que uno pasa de subordinado a gerente.

En empresas tecnológicas, por ejemplo, "puedes pasar a ser un ingeniero distinguido o un ingeniero superior. Básicamente se reconoce tu desempeño en tu título, sin cambiar el puesto". Incluso si eso no implica un aumento de sueldo significativo, valorar la experiencia de esta forma sirve para evitar que los empleados abandonen la empresa.

Goodall dice que algunas compañías han empezado a ofrecer dos formas de evaluación: una evaluación del desempeño y una evaluación del potencial de gestión, que toma en consideración específicamente la capacidad de liderazgo.

"Esto tiene el beneficio de reconocer que el potencial de liderazgo y el desempeño son dos dimensiones diferentes", dice.

Goodall cree que la mejor solución podría ser invertir más en capacitación gerencial "adaptada a los expertos", y dejar de lado la idea de que el liderazgo es una habilidad transferible que puede aplicarse en múltiples disciplinas.

Entre tanto, conocer el "Principio de Peter" puede resultarnos útil a nivel personal.

Si te frustras con frecuencia con tu jefe (y su resistencia a darte un ascenso) o con tus subordinados (y su incapacidad de cumplir con tus instrucciones), es bueno que consideres la posibilidad de que has alcanzado, en palabras de Peter, tu "nivel de incompetencia", sólo que no lo sabes.

Eso es algo que no siempre es fácil de reconocer.

Como decía Peter, "la competencia, como la verdad, la belleza y los lentes de contacto, está en los ojos de quien mira", pero tener conciencia de esto puede ayudarte a corregir tus fallos y desarrollar las capacidades que te están limitando, o a encontrar un nuevo puesto donde tus talentos únicos sean más valiosos.


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https://www.bbc.com/mundo