Por Robert McGarvey
FALTABA POCO para que comenzara el partido cuando sonó el teléfono de la oficina de Lou Piniella, manager del equipo de beisbol de los Rojos de Cincinnati. Piniella tomó el auricular.
―!Ojalá que pierdan esta noche! ―rugió una voz que el hombre conocía muy bien.
―!Ojalá que pierdan esta noche! ―rugió una voz que el hombre conocía muy bien.
No era uno de sus rivales, sino la dueña de los Rojos, Marge Schott.
Este tipo de llamadas se habían convertido en gajes del oficio para Lou Piniella. Pero el manager no era la única víctima de la señora Schott, quien trataba con la misma desconsideración a cuantos trabajaban en la organización de los Rojos. Siempre que quería tomar el ascensor, se ponía a dar manotazos y puntapiés contra la puerta para apresurar al ascensorista. Además, dejaba que su perro San Bernardo anduviera suelto por el campo de juego mientras el equipo hacía ejercicios de calentamiento antes de un partido. El animal solía hacer sus necesidades en el campo, y a veces en la caseta del equipo. La señora Schott desdeñaba olímpicamente las protestas de los jugadores.
—Que se den por satisfechos de que no tengo un caballo —decía.
—Que se den por satisfechos de que no tengo un caballo —decía.
La rotación en los niveles ejecutivos era constante. Después de haber trabajado tres años para Marge Schott y los Rojos, Piniella rechazó un contrato que, según dijo, le habría redituado 1 millón de dólares, y dejó el equipo al terminar la temporada de 1992.
―Para mí fue una cuestión de amor propio ―le explicó Piniella a un reportero.
―Para mí fue una cuestión de amor propio ―le explicó Piniella a un reportero.
Pero llegó el día en que Marge Schott las pagó todas juntas. Después de que los medios de comunicación difundieran sus arbitrariedades (entre ellas, el uso de expresiones racistas), el Consejo Ejecutivo de las Ligas Mayores de Beisbol la suspendió por un año y le impuso una multa de 25,000 dólares. Además le prohibió llevar a su perro al campo de juego de los Rojos.
Las personas groseras (aquellas que ofenden a los demás con sus palabras o con sus actos) se encuentran en todas partes. Pueden ser jefes, compañeros de trabajo, dependientes de tiendas, vecinos y hasta familiares. Casi todos cometemos alguna falta de consideración cuando pasamos por momentos de estrés, pero la gente verdaderamente grosera es muy distinta. “Cuando se muestran insolentes, lo hacen con el ánimo de causar dolor”, afirma el psicoterapeuta Alan Loy McGinnis, autor de Bringing Out the Best in People (Como hacer que aflore lo mejor de los demás).
Las personas groseras (aquellas que ofenden a los demás con sus palabras o con sus actos) se encuentran en todas partes. Pueden ser jefes, compañeros de trabajo, dependientes de tiendas, vecinos y hasta familiares. Casi todos cometemos alguna falta de consideración cuando pasamos por momentos de estrés, pero la gente verdaderamente grosera es muy distinta. “Cuando se muestran insolentes, lo hacen con el ánimo de causar dolor”, afirma el psicoterapeuta Alan Loy McGinnis, autor de Bringing Out the Best in People (Como hacer que aflore lo mejor de los demás).
Si usted se topa con una persona que pretende intimidarlo no se cruce de brazos. “La pasividad no hace más que aumentar la saña del agresor”, advierte el asesor de negocios Rick Kirschner. “La gente hostil anda en busca de víctimas. Para meterla en cintura demuestre seguridad en sí mismo”.
“Lo cortés no quita lo valiente”, señala Judith Martin, columnista sobre temas de urbanidad. “Podemos evitar cortésmente que atropellen nuestros derechos; y en la mayoría de los casos, así es como debemos proceder”.
Sin embargo, pocas personas saben cómo hacerlo. He aquí cinco estrategias que le ayudarán a salir airoso de sus encuentros con gente grosera:
Sin embargo, pocas personas saben cómo hacerlo. He aquí cinco estrategias que le ayudarán a salir airoso de sus encuentros con gente grosera:
Aborde al agresor de frente
Woody Godbold, presidente de una empresa de cajas metálicas y equipo de refrigeración para aparatos electrónicos, tenía un cliente muy importante que era muy desconsiderado. Solía acosar a los empleados por teléfono para exigirles rebajas en precios que ya había aceptado, o para que hicieran caso omiso de los planes de producción con tal de surtir sus pedidos antes que los otros.
Si lo contrariaban, los insultaba y los amenazaba con hacer que los despidieran. En consecuencia, la moral del personal empezó a decaer.
Como Godbold no quería perder esa cuenta, buscó una solución. Designó a un vicepresidente para que fuera el único representante de la empresa ante el comprador; todas las llamadas telefónicas del cliente deberían transferirse sólo a él. Luego le dio instrucciones precisas:
―Dígale que nos agrada tenerlo entre nuestros clientes, pero que no vamos a tolerar sus desplantes. Seguiremos ofreciéndole los mejores precios y el mejor servicio que podamos. Si eso no le basta, tendrá que buscarse otro proveedor.
La táctica dio resultado. Al combinar la deferencia (designando a un vicepresidente para atender al comprador) con la firmeza, Godbold hizo que el cliente se sintiera seguro de su importancia, y a la vez le señaló los límites de su conducta a los que debía atenerse.
Godbold recomienda que se asegure uno de que el comportamiento descortés es una costumbre y no un hecho aislado. Después hable francamente con el agresor: explíquele en qué falta ha incurrido, las consecuencias que sus actos le han acarreado a usted, y los cambios que espera de él.
Si estas medidas fallan, puede usted llevar el asunto más lejos. Casi todo el mundo tiene un jefe; si la persona grosera no corrige su actitud, acuda al superior.
―Dígale que nos agrada tenerlo entre nuestros clientes, pero que no vamos a tolerar sus desplantes. Seguiremos ofreciéndole los mejores precios y el mejor servicio que podamos. Si eso no le basta, tendrá que buscarse otro proveedor.
La táctica dio resultado. Al combinar la deferencia (designando a un vicepresidente para atender al comprador) con la firmeza, Godbold hizo que el cliente se sintiera seguro de su importancia, y a la vez le señaló los límites de su conducta a los que debía atenerse.
Godbold recomienda que se asegure uno de que el comportamiento descortés es una costumbre y no un hecho aislado. Después hable francamente con el agresor: explíquele en qué falta ha incurrido, las consecuencias que sus actos le han acarreado a usted, y los cambios que espera de él.
Si estas medidas fallan, puede usted llevar el asunto más lejos. Casi todo el mundo tiene un jefe; si la persona grosera no corrige su actitud, acuda al superior.
Sea diplomático
La confrontación directa es un recurso valioso, pero existen estrategias más útiles. La esencia de la diplomacia consiste en brindar al adversario la oportunidad de transigir sin que se sienta humillado.
Judith Martin ofrece el siguiente ejemplo: “Supongamos que aguardo mi turno en la caja de un supermercado, y un cliente se mete delante de mí. Podría quedarme como si nada, pero eso me produciría resentimiento. Podría poner el grito en el cielo, pero la otra persona quizá reaccione de igual manera. Así pues, la mejor opción es decirle: ‛Disculpe: el final de la cola está allá atrás’”.
Esta amable reconvención indicará que usted está molesto y la vez dará pie para que el desconsiderado rectifique su actitud sin sentirse avergonzado. No obstante, si el individuo persiste en su conducta, más vale olvidar el asunto.
A veces la persona agresiva no pretende hacer daño, pero aun si tiene malas intenciones la diplomacia puede ser de utilidad, afirma el asesor psicológico Jay Carter, autor de Nasty People (Gente Desagradable). Dice Carter: “Por ejemplo, si me entero de que un compañero de trabajo ha hecho algún comentario desfavorable con respecto a mí, me dirijo a él de inmediato y le pregunto: ‛¿Hice algo que te molestara , o es sólo que hoy estás de mal humor?’
Mi objetivo es darle la oportunidad de recapacitar sobre las consecuencias de su actitud”.
Tenga sentido del humor
Si se usa con delicadeza, el humor puede desarmar incluso a la gente más malévola. En cierta ocasión, Gilda Carle, especialista en técnicas de comunicación, se puso a discutir con un hombre por un espacio de estacionamiento. Cuando este comenzó a proferir palabras soeces, ella lo interrumpió preguntándole:
―¿Sabe su madre qué tipo de lenguaje usa usted?
El hombre, de unos 60 años de edad, se quedó callado, y la riña terminó. “Hasta esbozó una sonrisa”, añade Gilda, quien se quedó con el lugar de estacionamiento.
El sarcasmo siempre es contraproducente (no hace más que acalorar los ánimos), pero un comentario gracioso a propósito de la situación puede dar magníficos resultados.
―¿Sabe su madre qué tipo de lenguaje usa usted?
El hombre, de unos 60 años de edad, se quedó callado, y la riña terminó. “Hasta esbozó una sonrisa”, añade Gilda, quien se quedó con el lugar de estacionamiento.
El sarcasmo siempre es contraproducente (no hace más que acalorar los ánimos), pero un comentario gracioso a propósito de la situación puede dar magníficos resultados.
Desista
Cuando Lynne Farris obtuvo un empleo en el departamento de mercadotecnia de una empresa de productos para automóvil, se dio cuenta de que en cada junta el presidente escogía a uno de los agentes como blanco de sus ataques.
—¡Es usted un cretino! Esto no es lo que yo quería. ¿Ni siquiera se acuerda de lo que le pedí? ―le decía.
La víctima era distinta en cada ocasión pero siempre había una.
Finalmente le llegó el turno a Lynne. Al enviar un fax, borró por accidente una lista de los números a los que se había llamado ese día.
Cuando el presidente se dio cuenta, perdió los estribos y empezó a lanzarle una diatriba a la mujer. Entonces Lynne dio media vuelta y se metió en su despacho. Después de respirar profundamente, comprendió lo que tenía que hacer. Volvió a donde estaba su jefe y le dijo:
—No me agrada que me hablen de ese modo…
—¡Pues si no le gusta, puede irse! —la interrumpió él.
—Muy bien, renuncio.
—¡Es usted un cretino! Esto no es lo que yo quería. ¿Ni siquiera se acuerda de lo que le pedí? ―le decía.
La víctima era distinta en cada ocasión pero siempre había una.
Finalmente le llegó el turno a Lynne. Al enviar un fax, borró por accidente una lista de los números a los que se había llamado ese día.
Cuando el presidente se dio cuenta, perdió los estribos y empezó a lanzarle una diatriba a la mujer. Entonces Lynne dio media vuelta y se metió en su despacho. Después de respirar profundamente, comprendió lo que tenía que hacer. Volvió a donde estaba su jefe y le dijo:
—No me agrada que me hablen de ese modo…
—¡Pues si no le gusta, puede irse! —la interrumpió él.
—Muy bien, renuncio.
Aunque Lynne tardó seis meses en conseguir otro empleo, no se arrepintió de su decisión. “Mi jefe no habría cambiado jamás”, dice.
“Para conservar mi dignidad, no me quedaba más que marcharme”.
“Si todos los recursos le han fallado, sálgase de la situación”, aconseja el psicólogo Robert Bramson. Renunciar a un empleo (o salirse de una tienda sin haber comprado lo que se deseaba) es una medida extrema, pero no hay que descartarla.
“Para conservar mi dignidad, no me quedaba más que marcharme”.
“Si todos los recursos le han fallado, sálgase de la situación”, aconseja el psicólogo Robert Bramson. Renunciar a un empleo (o salirse de una tienda sin haber comprado lo que se deseaba) es una medida extrema, pero no hay que descartarla.
Sea indulgente
En ciertos casos la mejor alternativa consiste en sobrellevar la situación con paciencia.
Al rabino Harold Kushner, autor de When Bad Things Happen To Good People (Cuando a la gente buena le pasan cosas malas), las parejas que van a casarse le preguntan si deben invitar a la boda a hermanos o padres desconsiderados. “Yo les digo que en alguien tiene que caber la bondad, y que les abran la puerta.
Los otros podrán optar por cerrarla o trasponer el umbral. A veces lo único que necesitan es que se les tienda un puente”.
Al rabino Harold Kushner, autor de When Bad Things Happen To Good People (Cuando a la gente buena le pasan cosas malas), las parejas que van a casarse le preguntan si deben invitar a la boda a hermanos o padres desconsiderados. “Yo les digo que en alguien tiene que caber la bondad, y que les abran la puerta.
Los otros podrán optar por cerrarla o trasponer el umbral. A veces lo único que necesitan es que se les tienda un puente”.
ES ALENTADOR saber que la gente grosera con frecuencia recibe su merecido. En el mundo de los negocios, generalmente sucede que las personas acometedoras prosperan, mientras que los jefes arbitrarios caen en desgracia tarde o temprano.
Armado de paciencia y de una estrategia, usted triunfará sobre sus adversarios insolentes, dondequiera que los encuentre.
Armado de paciencia y de una estrategia, usted triunfará sobre sus adversarios insolentes, dondequiera que los encuentre.
Revista Selecciones del Reader’s Digest, Julio de 1994, Tomo CVIII, N° 644, págs. 117-120, Reader’s Digest Latinoamérica, S.A., Coral Gables, Florida, Estados Unidos
Notas
La multa no fue de 25,000 como dice el texto sino de 250,000 dólares en 1993 (aproximadamente unos 558 mil dólares en 2025).
Meter a alguien en cintura.- Someterlo a unas normas de conducta acordes con lo que se considera correcto. DLE RAE
Diatriba.- Discurso o escrito acre y violento contra alguien o algo. Sinónimos: invectiva, filípica, libelo, sátira, ataque, brulote. DLE RAE
La multa no fue de 25,000 como dice el texto sino de 250,000 dólares en 1993 (aproximadamente unos 558 mil dólares en 2025).
Meter a alguien en cintura.- Someterlo a unas normas de conducta acordes con lo que se considera correcto. DLE RAE
Diatriba.- Discurso o escrito acre y violento contra alguien o algo. Sinónimos: invectiva, filípica, libelo, sátira, ataque, brulote. DLE RAE
Más adelante pondré otro artículo sobre qué hacer con los vecinos problemáticos.
Comentario
En unos casos se puede hablar, en otros hay que desistir.
Como dijo Wayne Dyer en Evite ser Utilizado: en ciertos momentos hay que renunciar a la lógica, olvidarse de discutir, usar alguna estrategia y seguir adelante.
Eso de querer siempre ganar una discusión es buenísimo escrito en el papel pero pésimo para los nervios... y el bolsillo.
Cuando las personas groseras son tan irrazonables discutir con ellas es perder el tiempo y debemos darnos cuenta de que no se discute con la pared.
La necesidad es importante pero en un sitio horrible e insoportable no se puede trabajar bien, altera los nervios, te deprime, agota, produces menos, cometes errores, los jefes critican y gritan hasta por insignificancias (hasta cuando estás ayudando), etc., lo que provoca que quien trabaja se sienta frustrado, aburrido, amargado, sin apoyo, sin ganas de ir a trabajar y demás hierbas (amargas), entonces a uno no queda otra que renunciar e irse.
Ya habrá otro trabajo en algún lado.
Cuando veía esa conducta de los jefes me preguntaba: ¿Cómo serán con sus parientes?
Era tan obvia la respuesta cuando ocurría algo y miraba como maltrataban terriblemente a sus hijos y a otros parientes frente a los demás y no les importaba en lo más mínimo hacer esa escena tan vergonzosa.
Si hacen problemas en una tienda u otro negocio lo mejor es salirse de ahí.
A X lo trataron mal en una librería y en un restaurante a los que no volvió a ir nunca más y transcurrido un tiempo esos locales cerraron.
Con vecinos o parientes tan problemáticos lo más recomendable sería establecer estrategias, plantear límites y si es necesario el pedir ayuda a otros como asesoría, y en algunos casos extremos hay que considerar el mantener la distancia.